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关于 “ 走出去 ” 工程企业风险管理的思考

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发表日期: 2019-08-29

随着我国改革开放进程的不断深化,中国企业借着 “ 一带一路 ” 倡议的强劲东风,不断加快践行 “ 走出去 ” 战略的脚步。目前,我国 “ 走出去 ” 企业已超过 4000 家,而工程企业更是其中的佼佼者。国际业务的迅猛增长以及商务环境的复杂多变,让风险管理的重要性日渐凸显。“ 一点一策,一国一策 ” 早已逐渐成为项目管理者们的口头禅。本文拟就 “ 走出去 ” 工程企业在开展风险管理过程中可能存在的共性话题进行初步探讨,旨在抛砖引玉,共同交流。

企业风险文化

一个良好的风险文化在企业中往往是自上而下的,企业的组织治理框架会影响风险的监控和评估方式。一个企业的风险文化不仅体现在公司制度体系搭建、专职部门及人员的设立等方面,更体现于企业各级员工在日常生产经营过程当中所展现出的风险意识。风险管理人员如何定位自己在企业之中的角色、生产经营人员如何看待与风险管理人员的关系,从某种程度上决定着企业风险管控的成败。

关于 “ 走出去 ” 工程企业风险管理的思考

在我国 “ 走出去 ” 政策红利之下,我国工程企业的海外业务呈现着井喷式增长。欣喜之余,我们也应时刻保持清醒,只有不断提升风险管理水平、使其快速匹配不断扩张的海外业务,企业的健康可持续发展才有可能实现。当前,在工程承包利润不断被压缩、公司签约指标要求以及抢占国别市场等因素的压迫下,企业对部分项目的选择有可能超出企业本身的风险胃纳,这无可厚非。但是,一个良好的风险文化,无疑会帮助企业在市场开发过程中提高商业嗅觉、在项目执行过程中稳扎稳打,避免出现饮鸩止渴的不利局面。

企业风险管理方式

金融行业的经验告诉我们,企业的风险管理应具有独立性,风险管理部门或人员在企业中应被赋予较高的管理层级,其对职权的行使不应受制于运营部门。同时,鉴于风险种类、风险测量评估工具的多样性,设置专职风险管理部门能够帮助企业站在全面企业风险管理(ERM)的角度对风险进行归口管理,避免碎片化信息。目前,很多企业,尤其是大型国企,均已设置专职的风险管理部门,从全局角度制定风险战略、指导项目团队,取得了一定的成效。然而,企业的风险管理部门几乎都设置在国内,是否有必要派驻专职的风险管理人员在项目现场实施监督并建立专属的汇报机制、以及如何保障所派驻人员开展工作的独立性,需要企业高层结合项目实际、人力资源、经济效益等诸多因素进行决策。

关于 “ 走出去 ” 工程企业风险管理的思考

经常听到工程领域的前辈们感叹,国际工程是年轻人的事业。新鲜血液的注入,对企业的长期发展自然是好的;但与此同时,队伍年轻化,特别是风险管理队伍的年轻化,也是企业在短期内所必须要面对的挑战。风险管理队伍的年轻化,首先可能影响到的是风险管理的专业性,如所识别的风险是否和项目相关、风险识别是否及时、应对措施是否到位等等。风险管理专业性的欠缺,可能造成沟通障碍、降低团队凝聚力,最终间接影响项目的落地和履约。

展望

随着我国工程企业“走出去”脚步的不断深入,企业的风险管理必将逐渐趋于成熟化和专业化。对于如何加快进程完成过渡,首先,企业的风险文化、制度体系不应该是阳春白雪,企业应自上而下、加强宣贯,做到上行下效。同时,企业与企业之间、企业与其他机构之间应互通有无、交流经验,并结合自身实际,裁剪出一套适用于自身发展的风险管理方式和方法。


李心陈   PMP

现代卓越特约撰稿人

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