中国经营报 1999年5月

本报记者冯霄 让我们先听听来自跨国公司的声音。 艾拉・鲍尔（Ira Bowman）是一个大型工程公司的项目经理，大部分工作在世界各地开展。他认为项目管理是第二次世界大战的产物（如创造曼哈顿工程），它最早用于国防项目。而今天，项目管理的应用已经扩展到各行各业，项目经理也不再被认为仅是项目的执行者，他们要为组织完成更广范围的工作，同时具有一定的经营责任。

项目工程开发了一个专业发展计划，项目经理们最终获得资格认证，以此管理项目。

IBM 是世界上最大的计算机制造商，它公开承认对其至关重要的是项目管理。IBM 的许多项目计划，同时也鼓励职员获得项目管理学会（PMI）的资格认证。

摩托罗拉是世界上成功的通讯设备和半导体制造商之一。九十年代中期，它启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划。而今，摩托罗拉更鼓励其项目经理获得 PMI 资格证书。

实施项目管理 提高运营效率

今天，项目管理在西方流行的一个主要原因就是：它在很大程度上改善了中层管理人员的工作效率。

传统的做法可能是：当企业设定了一个项目，那么参与这个项目的至少会有这样几个部门 —— 财务部门、市场部门、行政部门等等，而部门之间的协调、摩擦无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。

项目管理的吸引力在于，它使企业能处理需要跨领域解决方案的复杂问题，并能实现更高的运营效率。来自不同职能部门的成员因为某一项目而组成团队，这个团队因而具有广泛领域的知识和技术，而且对金融和预算、客户关系、合约以及后勤保障等方面都有深入了解。这是一种弹性的方式，需要时将专家召集到团队，任务完成后他们又回到各自的职能部门。与传统的管理模式不同，项目运作不是简单地通过行政指令来推动，其最终目的仍是使企业机构能够持续在规定范围内实现项目目标。

从四十年代到八十年代，项目管理只是应用于国防项目，美国在国防部项目的基础上发展了项目管理体系，随着经济的全球化，项目管理在全世界范围作为一次行动，他们约定在一个项目内，接受一些指令。项目管理到八十年代中期，这种看法有了很大改变。世界银行、日本进出口银行以及许多大型跨国公司，都把项目管理看作是一个小型公司中的首席执行官。

项目管理资格认证制度，目前已有 8000 余人通过认证成为 “项目管理专业人员”（PMP），由项目管理学会的 “项目管理知识体系” 所制定的项目管理知识，已经成为国际标准。世界银行已经宣布，它要为雇员考试，也有国家成立了项目管理组织。

应我国相关机构邀请，美国管理技术大学教授、PMI 资格认证委员会前任主席 Frame 博士近日在北京进行演讲，并与与会人员讨论了项目管理在中国的推广问题。Frame 博士说，很多跨国公司都希望他们的项目管理人员成为通过认证的 PMP。另一方面，高额的报酬（平均 5.5 万美元至 12.5 万美元）吸引了更多优秀的人才。Frame 博士还介绍了证书考试的情况。要通过 PMP 认证，申请者必须通过两种形式的考试，一是对项目管理经历的审核，另一项是参加通过多达 200 道多项选择题的笔试。在北美，这个资格考试的通过率在 75% 左右。

据了解，除培训机构，我国国外专家引进局、美国项目管理学会的合作等，目前，已经认证的试题和各类资料的翻译工作正在进行之中。

做项目经理 先看看条件

一个通过认证的项目管理人员应该具备各类项目管理的知识与技巧。一个项目管理人员要想获得项目管理专业人员资格，必须具备以下几方面的基本能力：

• 范围管理：着眼于 “大画面” 的事务，例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。

• 时间管理：要求有管理技巧，妥善安排资源，要求弄清项目是否有项目出现，项目经理应当知道如何规划、有效管理项目时间，如何让它重建出项目进度等。

• 成本管理：要求项目经理具备财务规划能力，灵活运用成本估计、预算及财务控制等工具。

• 人力资源管理：着重于对组织内人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的团队及人际关系技巧。

• 风险管理：该课题检测管理人员在信息不完备的情况下作决定的能力。风险管理过程由三个部分组成：风险识别、风险分析以及风险应对计划。

• 质量管理：要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术，例如制作和说明质量控制图、实施 80:20 规则等。

• 合同管理：项目管理人员要求掌握合同管理技巧，例如应当理解不同类型的合同，他们要了解有关的国际法律与惯例；要求项目管理人员具备谈判的技巧。

• 采购管理：在最终分析中，项目管理人员必须把上述 8 种能力综合起来。